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Como organización, los diversos clientes a los que puedes dirigirte suponen un amplio conjunto de experiencias variadas a partir de las que construir el nuevo escenario que reconfigura su actividad. De ahí el hacerlo implantando nuevas herramientas de modo que posibiliten la transformación mediante la re-interpretación, de la eficiencia y el ahorro energético y su aplicación en los procesos.

Y, claro, disponer de un conjunto de alternativas configurables a cada caso. A la dificultad de establecer la nueva relación comercial con tu cliente, en el nuevo escenario de la eficiencia energética, se vinculará íntimamente en algunos de los casos la urgencia y brevedad en los plazos, que si bien puede contribuir a hacer efectivas alguna de las acciones identificadas dentro y fuera del ámbito de la relación establecida, puede limitar las posibilidades de extender y redibujar el mapa de la eficiencia energética del proceso. Es posible que en las líneas siguientes, identifiques algunas alternativas hacia la viabilidad. El uso restringido de la productividad, interpretado en un estrecho recinto, y delimitado mayoritariamente por el producto, el servicio y la relación de sus cantidades con los recursos aplicados, excluye, en el mejor de los casos, el valor añadido que las actividades desarrolladas pueden retribuir a la organización en otras áreas, y la interacción de las personas con ella. Los indicadores en servicio en las diversas áreas, también ofrecerán direcciones sobre las que plantear el proyecto,

– cualitativos

– cuantitativos

– adimensionales

– visuales

– gráficos

Y fundamentalmente la evidencia de su uso en las diferentes partes de la organización. Con cierta frecuencia podrás detectar que no existen unos indicadores directamente relacionados con el uso de la energía en el proceso y, en el mejor de los casos, cuando los localices, resultaría difícil identificar su vinculación con la energía requerida para generar el valor añadido real del proceso. Quizás a esto último haya contribuido el reciente éxito que ha tenido, y continua teniendo, mayoritariamente a partir del sector de automoción, la implantación de las técnicas de Lean M anufacturing, en particular 5S’s, que si bien han supuesto un significativo avance en buena parte de los clientes del sector, con resultados evidentes, extraordinariamente positivos en algunos casos, éstos son derivados de una labor intensiva para la aplicación de herramientas y técnicas orientadas a:

– objetos materiales

– tiempos

– identificación y eliminación del “no valor”

– rediseño de procesos